拥有六万亿资产、纵横全球市场的亚马逊，居然在中国遇到挫折，摔了个大跟头！

一开始高调收购卓越网，早早布局本土电商市场，结果最后却不得不暂停了自家的电商业务，真是出乎意料。

可别以为它真的彻底退出中国市场了，这个能搞出万物商店的商业巨头，早就悄悄转了道路。

傲慢与水土不服拖垮电商业务

那会儿，2004年的中国电商正是猛增猛长的阶段。

淘宝是靠C2C模式打开市场的，京东则从3C品类开始不断扩展。这个时候，亚马逊带着全球巨头的光环进入中国，以7500万美元全资收购了中国最大线上图书音像平台卓越网。

这笔买卖当时被看作是降维打击，因为亚马逊拥有成熟的供应链体系、先进的技术优势，还接手了卓越网那百万级的用户群。

收购之后，亚马逊的标准化改造就算是开了个头，可说是水土不服啦，它把卓越网原本那色彩鲜明、很有本土特色的页面换成了全球统一的浅灰色调，界面以搜索框为重点，没有弹窗，也没有促销Banner。

那会儿中国消费者刚开始接触电商，习惯了淘宝店铺的热闹氛围，京东的限时秒杀更能刺激买买买的欲望，而亚马逊那冷淡的风格一看就让人觉得太不接地气，直接把不少用户给吓跑了。

在决策速度上差距可就致命了，中国电商市场瞬息万变，几天都算长，淘宝能连夜改节日活动页面，京东的高管甚至能通宵敲定新品首发方案。

亚马逊中国的权限归美国总部严格把控，连一个满减提示都得层层审批，等审批下来，半个月过去了，营销的最佳时机早就错过了。

2009年，阿里第一次双十一就冲出了5200万的销售额，之后每年都在翻番。而亚马逊直到2015年才跟着搞黑五，那时候消费者早已经习惯了双十一，结果这活动基本没人注意了。

就算亚马逊引以为豪的物流和支付优势，在中国也变成了短板。美国的FBA能做到次日达，但中国地盘大，农村地区配送难度高，亚马逊照搬美国的仓储方式，导致大部分地方要等上3到5天才能收到货。

而京东自己搞物流，在北京、上海、广州、深圳这些地方，实现了上午下单、下午就送到的速度。至于四通一达，也靠灵活的末端配送网络，把农村地区都覆盖得妥妥的。

支付这块儿真是不一样，支付宝和微信支付早就能扫一扫付，连菜市场的大妈都能搞定，可亚马逊中国偏偏坚持要绑定国际信用卡，还得填写繁琐的账单地址，结果不少用户在支付这个环节卡壳，只好放弃购物了。

到最后，从2004年到2019年，亚马逊中国的市场份额从最高的15%掉到不到1%，只好宣布停止在中国的电商运营，成了全球巨头在国内败退的一个典型例子。

从零售失败者到产业送水人

退出本土电商市场，并不意味着亚马逊就放弃了中国，而是帮它找到了一条更合适的发展道路。

第一个切入点是在跨境电商领域，亚马逊意识到中国买家对海外货越来越热衷，比如宝妈们想买进口奶粉，年轻人喜欢的小众护肤品牌，但缺少可靠的渠道。

因此，亚马逊开始大力布局亚马逊全球购，直接连接美国、日本、德国等站点，让中国用户能一键购买海外正品，并提供直邮服务，还配备正品保障和中文客服，迅速赢得了大量高端用户的青睐。

更为聪明的选择是，亚马逊把中国打造成全球供应链的核心基地，它推出了亚马逊全球开店，帮中国卖家把产品推向超过200个国家和地区的市场。

义乌的小商品卖家原本依靠外贸公司接单，利润经层层分成后就不多。现在他们直接对接美国的消费者，利润竟然翻了三倍。

广东的家电厂商通过FBA物流，把电饭煲、空气炸锅送到欧美家庭，年销量突破十亿。而到了2023年，中国卖家在亚马逊全球的销售额已经占据超过25%，中国也变成了这些平台上最重要的货源之一。

真正帮亚马逊在国内站稳脚跟的，是AWS云计算业务。2013年，AWS刚进入中国市场时，国内正掀起一股数字化浪潮，企业对平稳可靠的云服务需求变得非常紧迫。

凭借全球一流的弹性计算能力和云防火墙技术，AWS吸引了腾讯、阿里之外的众多客户，小米在早期手机系统升级时，也依靠它的云服务器来支撑，海尔的智能制造平台同样借助AWS的技术，实现了数据的实时分析。

虽然得遵守中国的数据法规，和阿里云、腾讯云展开竞争，AWS凭着技术方面的口碑，依然占据大约10%的市场份额，成为亚马逊在国内最盈利、最稳固的业务。

亚马逊从单纯卖商品转向提供服务，完成了身份的转变。不再和阿里、京东争夺C端用户，而是融入到中国的产业生态中，帮助企业出海，还提供技术方面的支持。

这个转变不仅帮它稳住了中国市场，还带来了比零售业务更丰厚的利润。

把中国教训变成新市场方法论

在中国市场遇到挫折，成了亚马逊探索新兴市场的重要经验教训，印度则是第一个进行实际操作的地方。

印度和2004年的中国挺像的，人口众多，电商普及还不高，基础设施也不太完备，但潜力确实大。这次亚马逊也彻底放下了之前的傲慢，开始转变为本土化的竞争者。

先得解决支付上的堵点，亚马逊查了一下，发现印度只有不到10%的人拥有信用卡，大部分人还是习惯用现金买东西。

如果像在咱们中国那样坚持用信用卡支付，结果肯定不好，所以它就推出了货到付款的方式，还和印度本地的支付公司合作，支持UPI扫码支付，甚至还能用手机话费来抵货款。

这种方便为先的做法很快就敲开了市场，很多农村的朋友们第一次在网上买东西，也就是因为亚马逊支持货到付款这项服务。

在物流方面，亚马逊不照搬美中那套做法，而是根据当地情况灵活调整。印度交通不太方便，偏远地区也没有快递站点，于是它想出了个新办法——和夫妻老婆店合作，让这些小卖铺当起周边社区的配送员，开启了合作新模式。

还在印度盖了150多个仓库，把商品提前存放在离消费者近的地方，这样就算是偏远的县城，也能保证3天内送到手里。

这套实打实的物流办法，快递速度比印度本土的Flipkart还要快，赢得用户的喜欢，反应也特别给力。

在营销方面也是顺应当地习俗啊，板球可是印度的国球，亚马逊可是投入了不少资金赞助印度板球超级联赛，比赛空隙时打广告，把亚马逊购物和板球紧紧结合在一起。

印度的排灯节、洒红节啥的都挺有代表性，它会提前一个月开始准备促销活动，推出跟节日相关的商品，还会拍一些用当地方言的广告，让用户觉得这是本土的平台，有种亲切感。

更重要的是，做决策的权利放开了：亚马逊赋予印度团队很大的自主权，不用一个劲儿和美国总部报备啥的。比如说，印度团队要推出一款小额贷款，帮小卖家进货，不到三个月就搞定了，这在当初中国团队看来，那简直是不可能的事。

到了2023年，亚马逊在印度的市场份额已经攀升到35%，稳居第二位，仅次于Flipkart，彻底摆脱了中国市场带来的阴影。

结语

亚马逊从在中国水土不服到在印度实现本土化的成功，证明了世界巨头的光环并非万能，只有抛开傲慢、尊重市场、灵活变通，才能在新兴市场站稳脚跟。

中国市场的挫败表面上像是失利，但实际上为亚马逊今后全球扩展积累了最宝贵的经验。